AMP rupe legăturile cu zilele de glorie

Imobil central

Intrarea AMP în imobiliare este însoțită de construirea birourilor sale în capitale. Apoi s-a extins la cumpărarea și dezvoltarea proprietăților. Până în anii 1990, deținea sau gestiona practic toate clădirile de birouri CBD emblematice din Australia, precum și centre comerciale importante.

„Am prieteni în vârstă de 70 și 80 de ani, care au foarte multă experiență în industrie și vorbesc despre decanii industriei – Ray Powys și Jack Ritch”, spune Steinberg.

Powys a fost primul șef al diviziei imobiliare a AMP, iar Ritch a fost succesorul său. „Au fost în industria imobiliară de mulți ani”, spune Steinberg.

Dominația AMP în sectorul imobiliar a fost reprodusă pe piața de valori, unde deținea cel puțin 5% din toate companiile importante în anii 1990. La un moment dat, consiliul de administrație al AMP a limitat expunerea la o companie la 12,5%.

Aceste poziții puternice de proprietate au reflectat rolul principal al AMP ca manager preferat al economiilor pe termen lung ale Australiei. Avea atât de mulți bani de investit încât a fost forțat să se extindă în străinătate și în investiții directe, așa cum fac acum super-fondurile din industrie.

O istorie a AMP: 1948 până în 1998scris de Geoffrey Blainey și publicat în 1999, a remarcat puterea și influența AMP pe piețele de acțiuni, venit fix și imobiliare, precum și referirile constante la faptul că acesta este un „centru de investiții”.

Cartea lui Blainey surprinde rezistența AMP în fața vremurilor de boom, a depresiilor, a dezastrelor naturale, a obstacolelor legale și legislative și a episoadelor de dezunire și incompetență internă.

Una dintre cele mai puternice secțiuni este dezbaterea intensă cu privire la decizia AMP de a-și abandona structura mutuală, în care profiturile erau împărțite cu asigurații și de a trece la bursă.

Președintele de atunci, Ian Burgess, a susținut că presiunile zilnice ale prețului acțiunilor ar oferi stimulentul de a fi competitiv, ceea ce îi lipsea companiei mutuale.

CEO-ul care a introdus AMP în lumea curajoasă a piețelor de capital cotate, George Trumbull, a spus: „Nu există nimic asemănător cu barometrul atenției constante a pieței de valori și al cursului fluctuant al pieței pentru a concentra mintea, colectivă și individuală”.

Trumbull s-a dovedit a fi omul nepotrivit pentru vremuri și a irosit capitalul cu tranzacții care i-au fost invers. Succesorul său, Paul Batchelor, nu a reușit să stabilizeze nava și a fost rapid înlocuit în 2002 de Andrew Mohl.

Mohl a realizat rapid două lucruri. În primul rând, nu era nimic în neregulă cu o firmă de consultanță și management al averii integrată pe verticală. În al doilea rând, AMP trebuia simplificat.

Raționalizarea nu este o sarcină ușoară

Strategia lui s-a bazat pe convingerea că companiile de administrare a patrimoniului erau companii bune atunci când creșteau, deoarece aveau un efect de pârghie operațional bun.

Sub conducerea lui Mohl, AMP a câștigat aproximativ 1 miliard de dolari pe an, câștiguri de aproximativ 50 ¢ pe acțiune și o rată de plată a dividendelor de aproximativ 85%. Era o companie cu un flux de numerar liber ridicat și rentabilitate puternică a capitalului prin dividende speciale.

În ultimul deceniu, acționarilor li s-a reamintit că pârghia operațională funcționează invers atunci când compania contractează.

AMP Capital a fost o bijuterie în coroana AMP datorită costului scăzut al capitalului, succesului în gestionarea activelor și infrastructurii și fiabilității fluxului său de venituri.

Dar în urma Comisiei Regale Hayne, toată activitatea AMP a fost destabilizată. Cifra de afaceri a CEO a demotivat personalul și s-a crezut că au existat lupte între partea de gestionare a averii a AMP și AMP Capital.

AMP nu a reușit să-și reducă costurile suficient de repede pentru a face față exodului de fonduri cauzat de publicitatea pe scară largă conform căreia percepea taxe pentru niciun serviciu și percepea taxe persoanelor decedate.

probleme profunde

Punctul de cotitură strategic decisiv în istoria AMP a fost preluarea AXA Asia Pacific, fosta Mutuală Națională. Acest lucru a pus straturi și straturi de complexitate afacerii AMP și a dublat expunerea la riscurile de asigurări de viață pe termen lung.

Într-o singură lovitură, AMP a renunțat la mantra lui Mohl de simplitate, amploare și eficiență.

Directorul executiv al AMP la momentul acordului cu AXA în 2011 era Craig Dunn, iar succesorul său, Craig Mellor, a demisionat în urma publicării raportului Hayne.

George, care a fost CEO al AMP timp de șapte luni, a declarat că decizia de a divizarea AMP Capital sa bazat pe decizia strategică a predecesorului său, conform căreia afacerea AMP de gestionare a averii și a fondurilor ar trebui să funcționeze separat.

Divizarea a declanșat oferta de preluare eșuată de 1,35 miliarde de dolari pentru AMP Capital de la Ares Management. Ar fi fost o divizare curată, AMP deținând 40% din afacere.

Dar Ares a plecat, lăsându-i lui George de ales să împartă AMP Capital în bucăți.

George spune că împărțirea AMP Capital și AMP Wealth Management a fost mișcarea corectă, deoarece culturile celor două companii sunt diferite, clienții sunt diferiți, nevoile de capital sunt diferite și traiectorii lor de creștere sunt diferite.

„Cred că a venit un moment când, firește, ar fi bine să alerge separat”, spune ea.

Dar dizolvarea AMP Capital, numită acum Collimate, a scos din bilanţul AMP o companie care în urmă cu doi ani înregistra profituri anuale de 200 de milioane de dolari.

Mai mult, este puțin probabil ca prețul de vânzare să atingă 1 miliard de dolari, deoarece 300 de milioane de dolari din prețul de achiziție depinde de reținerea de către Dexus a unei părți semnificative din activele gestionate de 31 de miliarde de dolari pe care le-a achiziționat.

Deoarece AMP a suferit ieșiri și fondurile industriei tind să aducă bani în interior, plata finală către AMP va fi probabil cu mult sub 300 de milioane de dolari.

George spune că se concentrează pe dezvoltarea afacerii de consultanță și a AMP banking.

Ea spune că afacerea de consultanță a pierdut 150 de milioane de dolari în 2021 și că acest lucru nu este sustenabil. Poate fi rezolvată cu o combinație de sfaturi robotice și atingere umană.

George este încrezător că autoritățile de reglementare și politicienii de ambele părți au recunoscut că consilierea financiară din Australia are nevoie de reforme de reglementare pentru a răspunde nevoilor majorității oamenilor care au nevoie de consiliere.

Add Comment